O modelo anterior era o tradicional, com comando de cima para baixo. Quando um problema era identificado, os altos escalões pensavam em uma solução, que era repassada em cascata para os escalões abaixo desenharem e implementarem. “A tecnologia estudava aquilo, fazia um road map e dois anos depois tínhamos a solução implantada”, diz Andrade. O problema, conta o executivo, é que 50% de todos os projetos produzidos acabavam descartados. Quando ficavam prontos, já não faziam sentido.

Com o novo modelo de trabalho, diz Andrade, o banco organizou a equipe em “comunidades de entrega”, subdivididas em “esquadrões” formados por profissionais de diferentes áreas. Cada comunidade se dedica a um produto, com uma proposta específica. Há, por exemplo, uma comunidade de entrega de cartão de crédito, com o objetivo de tornar a experiência de uso a mais simples possível. Essa meta é então dividida em tarefas menores, como acelerar os processos de pagamento, simplificar o extrato ou os modelos de parcelamento, que ficam a cargo dos esquadrões. “O propósito das pessoas nesses esquadrões não é entregar o projeto A, B ou C, como acontecia antes. É resolver um problema dos clientes”, diz Andrade. “Como eles vão fazer isso, ou o que etapa vão fazer primeiro, são eles quem decidem.”

A adoção das mudanças trouxe agilidade. O executivo conta que o intervalo entre o lançamento de novidades hoje é de apenas 15 dias no Itaú Unibanco. São melhorias menores, mas constantes, que garantem ganhos expressivos, afirma. Em 2015, a participação da área digital no resultado do banco era de 32%. No ano passado, alcançou os 69%, e segue crescendo.

Percalços
Para chegar até o ponto atual, no entanto, houve dificuldades de adaptação cultural. Segundo Andrade, no início, as equipes estavam acostumadas demais a receber orientação do que fazer primeiro. Por mais que a direção dissesse que tinham autonomia de decisão, a coisa não ia para frente. “É fácil falar. Mas em uma organização que vêm de um modelo de comando e controle, é difícil fazer isso. As pessoas decidem. Falta alguém para dizer: vai pra A, vai pra B”, conta o executivo. “Praticamente perdemos o ano de 2016 na área de tecnologia”, afirma Andrade.

O tropeço levou a outra reflexão, sobre como os erros eram tratados internamente, diz. “É claro que estamos em um negócio em que não podemos errar. O site não pode ficar fora do ar, 25% das operações financeiras do país passam pelo banco. Mas eu posso experimentar em modelo de negócio. Tenho 50 milhões de clientes, tenho massa crítica para segmentar e testar”, afirma o executivo. “Essa jornada foi a mais difícil que tivemos na transformação digital. Não dá pra falar que você vai fazer uma transformação digital sem mudar o jeito como faz as coisas”, diz Andrade.

Fonte – Revista Época Negócios